也許對一個人的評價，與他共事多年的人最有感觸。
“你覺得余副總這個人怎么樣？最近都在忙啥？”
“經?？吹皆诩影喟??！?/p>
“對生產現場所列的情況細節了如指掌，甚至比車間一線的很多人都清楚?！?/p>
這些都是普通職工對余澤民，這位上飛公司副總經理的真實感覺。對飛機熟，對技術熟，懂基層職工，忙碌在業務工作的最前線，28 年的時光，余澤民敢闖敢拼。
入行之初，他選擇了上海
北京、上海、南京，他選擇了上海，隨后的事實證明，這條路，他選對了。
1987 年，尚處于一些計劃體制下的中國，由于分配名額的原因，從南昌航空工業學院（現南昌航空大學）畢業的余澤民無法回到湖南自己的家鄉。對著三座城市的名額，他的選擇是進入上海飛機制造廠（現上海飛機制造有限公司）。
飛機，從來就是一個神圣的東西?！白畛鯇︼w機的印象還是來源于電影中?！彪m然大學選擇的是機械制造工藝與設備專業，但余澤民對飛機的知識還是一個懵懂狀態，直至來到當時廠里的十八車間（原模具車間）。
“當時正進行麥道項目，我是模具車間的工藝員。自己大學的專業也與模具機械加工有關，那時到了車間里，工藝的任務就多了些?！被A在大學打下，但解決實際問題能力的提高，靠的是工作實踐。模具設計、模具工藝、刀具工藝，這些與飛機制造聯系緊密的東西，余澤民一點點深入學習掌握?！爱敃r經驗不是特別豐富，我們編寫的工藝文件，由老師傅在邊上審核簽字把關?！睆牡谝荒赀@樣的實習期開始，到逐漸熟練，工藝的崗位，余澤民一干就是四年，技術經驗的積累，從那時開始。
之后，余澤民到企業管理辦公室工作過一段時間，從事定置管理方面的工作。懂基層的人再去干一些基礎管理，他的實戰經驗進一步深厚。
很多年后回想過來，這是一筆原始財富。
重回車間，一做就是15 年
翻開余澤民的職業履歷，他在模具車間、鈑金車間、工裝制造車間、飛機部裝車間都有過負責人的經歷。從1995年開始擔任模具車間副主任，到2010 年不再擔任飛機部裝車間主任，這15 年的“車間主任”生涯，造就的是一段創業奮斗之旅。
“當時廠里也想提一批年輕干部，而我在十八車間干過多年，就回到車間做了車間副主任?！睂I回歸，沒想到這一回歸，他就與車間結下了不解之緣。那時很多人因為麥道項目的下馬，迫于生計而跳槽了，但余澤民卻還留了下來。
“當時我們這個車間是全廠效益最好的車間，我們管理得還不錯，還承擔了很多民品任務?！闭劦疆敃r的留，余澤民似乎又回到了當年的情形，“當時自己工作也比較忙，節奏比較快，每天都加班，工作充實了以后也沒空去多關注這些事?！钡鎸χ珡S的“跳槽”大勢，余澤民也曾思索過這個問題：“看著和自己一起工作的車間工人，我想如果我一走，這個車間肯定就垮了，因為當時車間的生產經營是我在管?！边@是一種責任，也是一種擔當，車間主任，不能走。
只有信念不能生存，型號項目的暫時缺失，無法阻擋住余澤民帶領大家前進的步伐，轉戰其他產品，是他開拓出來的一條路。上海高架橋減震器、鋁合金型材拉伸模、南匯體育場球形金屬幕墻、洪都出口埃及的K8I 項目……沒活干了，自己找活干，需要帶頭人的創新開拓精神?！凹夹g出身，學過管理，干過生產以后，對很多領域都能懂?！庇酀擅裾勂鸬谝淮闻c外面公司談項目，仍然記憶深刻，“大家都是用技術語言來交流，都是用圖紙來交流，交流的核心就是周期和價格?！表椖恐芷诤蛢r格，討論這兩樣東西，靠的是深厚的技術功底。
“2005 年的時候，我從鈑金制造車間又回調到工裝制造車間，那個時候也是ARJ21 新支線項目開始的時候?，F在飛機部裝車間存放的大多數工裝，也是我那個時候主持造的?！?/p>
“2007 年到2009 年，通過社招、轉崗、技校招等，飛機部裝車間新增了300 多人，技能水平參差不齊，車間的氛圍也不太好，有‘吃大鍋飯’的思想。當時我就給大家搭平臺，給大家創造鍛煉挑戰的機會，營造比學趕超的氣氛，”跑業務，管生產，搞技術，創氛圍，余澤民一樣也不缺少。
15 年的車間管理經驗，淬煉出了一位優秀的管理人才。
走向領導，從新領域開始
“每一次轉崗，都是一次挑戰，一次機會?！庇酀擅裾f道。2010 年，余澤民擔任上飛公司副總經理，從事公司戰略規劃、條件能力建設和行政保衛等方面的管理工作。從型號項目到工程與后勤轉變，從中層干部到公司領導轉變，跨度不可謂不大。但余澤民說的是一句話，“管理理念和思想萬變不離其宗，自己是邊學邊干?！?/p>
浦東國際機場南側，曾經遍地的農田和蘆葦蕩褪去大半，取而代之的是一片“巨無霸廠房”，這里是東海之濱的中國商飛公司總裝制造中心浦東基地。如今的基地已經初具規模，總裝制造IPT 團隊正在飛機部裝車間進行著C919 大型客機首架機的總裝工作。而回想當年，這里傾注了余澤民的多少熱血。
“要學習這一領域的圖紙語言，了解這一領域的管理方法，‘游戲規則’也是從頭開始?！?轉變，讓余澤民學得更多。從總裝制造中心浦東基地大客研制項目打下第一根樁起，余澤民洪亮的嗓門就在工地上響起來。早春時節，春寒料峭，暴雨肆虐，工地上一片泥濘。余澤民穿著膠靴高一腳、低一腳地走在工地上，叮囑精心施工，在確保質量、安全的前提下，抓好施工進度。
占地約4000 畝的這片灘涂，第一次踏上，建設者們也有些驚嘆。地質松軟，施工難度很大，廠房建設技術難關重重，但任務必須完成。余澤民與公司發展規劃部、設施保障部、浦東基地現場指揮部等部門一起，發揮專業骨干的作用，廠房建設和關鍵設備采購、安裝都倒排計劃，項目立項、報批報建、招投標、工藝準備以及建設實施等關鍵工作都環環緊扣。及時向中國商飛公司匯報、溝通，對國家主管機關、上
海市、浦東新區以及祝橋鎮等政府部門進行主動協調、跟蹤，東海之濱的這片土地上，留下的是奮斗的足印。
管條件能力建設的“大局”，同時也關注職工“吃住行”的“小節”，余澤民知道，這是關系到每個職工切身利益的事情，是一副搞不好就要被人在背后指責的擔子。
“讓職工從無選擇到根據自己的喜好來選擇，讓大家感覺吃得好一點，才能更好投入工作?！备纳苹锸?，余澤民積極讓公司職工都參與進來，由一個老食堂到新食堂的擴建，從盒飯套餐到零點多樣選擇，就餐環境的改變，有目共睹。
而對于“出行”，余澤民的思路是積極對班車線路進行優化，特別對開通上海大學這條線路記憶尤深?！暗谝粋€月開通了一輛車，第二個月兩輛，第三個月三輛，很多新來的大學生都選擇在那邊租房，那邊生活條件不錯?！?/p>
談及限價房事宜，余澤民更是說了許多故事，如何與上海市政府協商，如何為公司職工多爭取些，如何讓身邊的大家對臨港地區的發展、浦東的建設、型號的研制有信心……
回歸生產，管理更勝往昔
轉了一圈又回來了，變的是職位，不變的是其解決問題的那顆心。
如今的余澤民，又面對著型號生產業務，忙現場，抓生產，但他已經不是當年的車間主任，而是一位公司領導。在他的領導下，ARJ21 新支線飛機現場生產也有了另一番景象。
“抓生產就是抓配套，這是上戰場的帶子彈問題?！鄙钪O生產之道，余澤民抓住了這一現場核心問題，但怎么抓，這是手段問題，“很多東西不能發到現場，到貨了入不了庫，這是入庫檢驗出了問題，不入庫也就沒法用?！庇酀擅竦臍⑹诛凳侨龔埍砀?，有表格就有行動。未到貨的由采購與供應商管理部落實跟蹤，主抓何時到貨；到庫未入庫的由質量管理部牽頭落實，明晰入不了庫的原因；另加已到貨的狀態表
格，配套情況與生產進度越來越清晰。而生產現場職工們口中常說的“拉條掛賬”，則又是余澤民主抓起來的一項生產管理方法。 給所有生產現場的瓶頸問題、老大難問題都用拉條掛賬的形式進行明確，“這個方式的特點是責任分級，車間、管理部門、公司三級責任?！庇酀擅袼f的分級，既避免了責任“一刀切”，又加速了問題的實際解決。而這之后對責任部門、責任人、問題情況的各項動態跟蹤，抓住的則是一個落實問題。
“有時候各種情況梳理下來，就是幾小時，下班后開始的會，一下子就開到晚上9 點鐘了?！眳⑴c現場早晚例會的職工這么描述2014 年105 架與106 架飛機生產時候的情形，直擊問題要害，一項項理清，拉條掛賬的作用得以體現。
在飛機進入總裝階段后，余澤民組織現場職工開展各類勞動競賽活動，帶領著干部職工蹲守一線?？傃b車間及附近停機坪的燈光下，常常能看到余澤民和團隊人員解決協調問題的身影。
106 架機珠海航展之前的19 天時間，是余澤民在2014年難忘的時刻，與現場職工連軸奮戰，就連節日，現場都未嘗休息。有人曾提議在國慶節時給大家放三天假，余澤民是這么說的：“放三天假，一定完不成任務；不放三天假，還能拼一拼?！彼麑ιa太了解了，沒有胸中的把握，這樣的話，說不出來。
試驗試飛的沖刺階段，余澤民抽調車間精兵強將，組成專項攻關團隊，保障完成了104 架機北美自然結冰試飛及環球飛行、103 架機全機排液、105 架機RVSM 飛行等保障工作。飛機白天飛，晚上排故，這幕后的工作，余澤民體會的到。
2014 年12 月30 日，中國民用航空局向中國商飛公司頒發ARJ21-700 飛機型號合格證，而取證之后，對上飛公司而言，還是一條繼續優化及批生產取證的道路?！帮w機研制階段以上飛院為主，批生產的主戰場則在上飛公司?！庇酀擅袂宄@里面的關系，而提高效率及產品質量，則是這里的核心。
該怎么抓？
余澤民留下了一句話，“抓好生產組織、質量、配套這三大體系。
